Подобные работы

Как сформировать эффективную рабочую группу?

echo "Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время,

Управление инвестициями

echo "Дается развернутый анализ изложенных в экономической литературе теоретических концепций; научных положений и важнейших положений по управлению инвестициями на предприятии. Во втором и третьих ра

Основы отраслевого менеджмента

echo "Реферат В Курсовой работе дается общая характеристика Газовой промышленности, как части Топливно Энергетического комплекса России, и Ярославской области, как части Российской Федерации. В кратко

Экономический менеджмент

echo "Процесс труда есть взаимодействие между обществом и природой. Являясь общеэкономической наукой, экологический менеджмент применяет данные конкретных экономических наук, а также естественных нау

Бізнес-план АТзт ПГХ "Хрещатик"

echo "Резюме. стр.3. Юридичний статус підприємства. стр.4. Основні напрямки і цілі діяльності Атзт ПГХ «Хрещатик». стр.5-6. Історична довідка діяльності підприємства. а).Характеристика виробничих площ

Технологические приемы деловой беседы

echo "Студент Иванов И. И. Специальность 0709 Группа ОП- 99 Алматы 2001 Содержание TOC o '1-3' Содержание ..............................................................................................

Менеджмент кризисных ситуаций

echo "Менеджмент кризисных ситуаций осуществляется в условиях высокого уровня неопределенности и большого дефицита времени на принятие и реализацию решений. Принятие управленческим аппаратом решений,

Управление деловой карьерой персонала

echo "Карьера - это не только продвижение по службе. Можно говорить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационн

Принципы и методы подбора кндидатов на вакантные должности

Принципы и методы подбора кндидатов на вакантные должности

Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силы, но и попросту дорогостоящим.

Работники кадровых служб уже давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных методах.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Осуществляется поэтапный отбор кандидатур который выстраивается в сложную многоступенчатую систему.

Приложение 1 иллюстрирует процесс набора и отбора кадров. Набор и отбор кадров является исходным этапом в процессе управления персоналом. При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели отбирая кандидата на вакантную должность. Надо иметь ввиду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает.

Общаясь с разными людьми очень легко поддаться искушению составить суждение о человеке только по его внешнему виду и придумать его характеристики на основании поверхностных сведений. От того, как проведен набор и какие люди отобраны для работы в организации зависит вся последующая деятельность в процессе управления человеческими ресурсами.

Особое внимание в последнее время уделяется проблеме обеспечения экономической безопасности предприятия.

Поэтому , чтобы не создавать дополнительных трудностей необходимо к процессу набора и отбора кадров относиться со всей серьезностью, учитывая опыт отечественной и зарубежной практики. В США затраты по набору новых квалифицированных рабочих и менеджеров составляют в большинстве случаев средних и крупных компаний 30-40 тысяч долларов на человека.

Большая их часть оплачивается за счет общих фондов развития компании, но другая часть выделяется непосредственно на цели набора персонала.

Обычно затраты на прием на работу менеджера составляют 30-40% от его будущей годовой зарплаты. В эти затраты включаются: стоимость объявлений, транспортные расходы вербовщиков и претендентов, оплата услуг фирм, занимающихся поиском кандидатов, затраты по их обустройству, а так же зарплата лиц, занятых приемом на работу. [4] . 2. Анализ содержания работы и разработка требований к претендентам на замещение вакантной должности. Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. В американской практике признано, что правильные кадровые решения не могут быть найдены до тех пор, пока требования должности не определены настолько хорошо, что отдельные кандидаты могут быть соизмерены относительно установленных нормативов. При определении требований к кандидатам на должности на должность руководителей в американских фирмах базируются на правилах, которые можно сформулировать следующим образом [2] . 1. Всякий выбор должностного лица есть неизбежный компромисс – даже лучшие работники имеют слабости, ключом к отбору должно ясное представление о том, какие качества являются действительно необходимыми для данной должности, а какими при необходимости можно пренебречь. 2. Разные комбинации качеств могут быть равноценными для исполнения должности. 3. Руководители и специалисты должны обратить внимание на часто допускаемую ошибку и при установлении требований к должности проводить четкое различие между качествами, которые нужно иметь перед поступлением на работу, и теми, которые можно приобрести уже после поступления. Не следует вводить без необходимости дополнительных требований к квалификации. В отношении к должности, на которую мало претендентов, это особенно нежелательно. В таких случаях требования к должности надо ограничить качествами, при отсутствии каковых кандидат не сможет выполнять работу. 4. Повышение требований к качествам может сказаться на недооценке общего потенциала работника и квалификации, на которую будет предъявлен спрос в будущем. 5. Четкое определение требований к должности должно снять неизбежный субъективизм оценок. 6. Чем большее число, в разумных пределах, кандидатов рассматривается на каждую должность, тем больше вероятность того, что отбор даст положительные результаты, чем меньше кандидатов, тем вероятнее придется пойти на серьезный компромисс по ряду важных качеств. 7. При определении квалификационных требований для должности, входящей в состав высшего руководства или другой команды руководителей, можно попытаться компенсировать отдельные слабые стороны этой команды, обусловленные профессиональными и личностными характеристиками ее членов, сформулировав соответствующие дополнительные требования к кандидату.

Исследования указывают, что климат организации, характеры других членов руководства также обусловливают специфические черты, необходимые кандидатам на должность.

Необходимо получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качестве претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа: анализ содержания работы, описание характера работы ( должностная инструкция ), требования к персоналу ( требования, предъявляемые работой). Анализ содержания работы – это процесс систематического и подробного исследования содержания работы.

Существует несколько методов проведения такого анализа. Если это касается рутинных работ, то можно ограничиться простым наблюдением, являющимся хорошим источником информации.

Иногда прибегают к помощи самих исполнителей или их начальников.

Однако при таком исследовании велико влияние субъективных факторов, так как люди на любом должностном уровне обычно преувеличивают важность своей работы. Метод прямого систематического анализа состояния работы с использованием перечня контрольных вопросов может быть с успехом взят на вооружение любым менеджером [1] . Рассмотрим перечень контрольных вопросов и требований разделенных на блоки для систематического анализа работы: Блок 1 – Метод ключевых слов Что делается? Когда это делается? Почему это делается? Где это делается? Как это делается? Блок 2 – Пункты ответственности Ответственность за подчиненных Ответственность за оборудование, материалы, инструмент Финансовая ответственность Блок 3 – Рабочие взаимоотношения Взаимоотношения с вышестоящими работниками Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с работниками других отделов Взаимоотношения с общественностью, клиентами Взаимоотношения с подчиненными Блок 4 – Требования, предъявляемые работой Требуемый уровень производительности и результатов Требуемые навыки и опыт Требуемые аналитические способности Требуемые физические данные и состояние здоровья Требуемый уровень мотивации и социальные навыки Блок 5 – Условия труда Физические условия и окружающая среда Социальные условия и рабочий коллектив Экономические условия, включая вопросы оплаты Блок 6 – Проверка выполнения работы Проверка работы исполнителем Проверка работы начальником На основе анализа содержания работы составляется должностная инструкция, в которой кратко излагаются основные задачи, требуемые навыки, ответственность и полномочия исполнителя. Что является результатом недостатков действующих должностных инструкций: 1. В должностных инструкциях поверхностно фиксируется существующее разделение труда на определенный момент и не учитываются происходящие в процессе работы изменения, в силу чего они теряют значение документа, регламентирующего работу управляющих различных уровней. 2. Обязанности, права и ответственность, как правило, оказываются несбалансированными и несогласованными в масштабе организации. 3. Должностные инструкции менеджеров и специалистов носят чаще всего общий характер, и тем самым теряется организующее и регулирующее значение этого документа. 4. Зафиксированные в должностной инструкции обязанности, права и ответственность работника оказываются оторванными от тех условий, которые необходимы для успешного выполнения.

Грамотно составленная инструкция позволяет определить обязанности, права и ответственность персонала и оберегает его от выполнения несвойственных функций, подчеркивает систему взаимоотношений между менеджерами и подчиненными им работниками, инструкция упорядочивает потоки информации на предприятии. [16] Должностная инструкция, как правило, содержит: · полное наименование должности · кому должность подчинена · кому должность дает распоряжения · требования к работнику на данной должности (образование, специальность, опыт работы) · цели, которые руководство предприятия выдвигает для данной должности · функции, которые работник должен выполнять на данной должности · ответственность, которую несет работник на данной должности · порядок оценки труда работников Следующим этапом подготовительной работы является составление требований к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы. На основе предшествующего анализа необходимо как можно как можно более точно определить навыки, знания, квалификации. И качества, которые понадобятся при выполнении данной работы, а также практический опыт и черты характера. Есть еще одно важное обстоятельство: претендент должен вписываться в существующую рабочую обстановку, в коллектив, где ему предстоит работать. Не во всех случаях удается подобрать идеального кандидата.

Поэтому составляется матрица факторного анализа. В которой определяется ряд показателей, коэффициенты значимости каждого показателя для данной вакансии и шкала оценки. При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. «Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик уже работающих в организации работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Сначала составляется общий список личностно-деловых качеств по которому проводится оценка. В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества , которыми должен обладать конкретный претендент на эту конкретную должность.

Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность. В дальнейшем по данному списку экспертами будет проводиться работа по определению наличия требуемых качеств у претендентов на вакантную должность и степень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.

Обобщенный список оцениваемых показателей: 1 – Общественно-гражданская зрелость: Способность подчинять личные интересы общественным.

Умение прислушиваться к критике, быть самокритичным.

Способность участвовать в общественной деятельности Уровень политической грамотности 2 – Отношение к труду: Чувство личной ответственности за полученное дело Чуткое и внимательное отношение к людям Личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими Уровень эстетики работы 3 – Уровень знаний и опыт работы Наличие квалификации занимаемой должности Знание объективных основ управления производством Знание передовых методов руководства Стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности) 4 – Организаторские способности Умение организовать систему управления Умение организовать свой труд Владение передовыми методами производства Умение проводить деловые совещания Способность к самооценке своих возможностей и своего труда Способность к оценке возможностей и труда других 5 – Умение работать с людьми Умение работать с подчиненными Умение работать с руководителями разных организаций Умение создавать сплоченный коллектив Умение подобрать, расставить и закрепить кадры 6 – Умение работать с документами и информацией Умение ясно и коротко формулировать цели Умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения Умение четко формулировать поручения, выдавать задания Знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде Умение читать документы 7 – Умение своевременно принимать и реализовывать решения Умение своевременно принимать решения Способность обеспечить контроль за исполнением решений Умение быстро ориентироваться в сложной обстановке Умение разрешать конфликтные ситуации Способность к соблюдению психогигиены Умение владеть собой Уверенность в себе 8 – Способность увидеть и поддержать передовое Умение увидеть новое Умение распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов Умение распознавать и нейтрализовать скептиков, ретроградов, консерваторов, и авантюристов Инициативность Смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений Мужество и способность идти на обоснованный риск 9 – Морально-этические черты характера Честность, добросовестность, порядочность, принципиальность Уравновешенность, выдержанность, вежливость Настойчивость, общительность, обаятельность Скромность, простота Опрятность и аккуратность внешнего вида Хорошее здоровье В справочном пособии В.В.Глухова «Основы менеджмента» приводится список профессиональных требований Министерства труда США к качествам работника: 1. Необходимое обучение (общеобразовательное) 2. Необходимое обучение (специальное) 3. Направленность и уровень способностей 4. Интересы 5. Личностные характеристики 6. Физические возможности 7. Условия труда Список профессиональных требований Министерства труда США к видам труда:

Документация Люди Материальные объекты
Синтезирование Консультирование Наладка
Координация Ведение переговоров Точная обработка
Анализ Обучение Контроль оборудования
Классификация Управление Управление движением
Расчеты Развлечение Установка, сборка
Копирование Убеждение Обслуживание машин
Сопоставление Подача сигналов Машинные операции
Прочие Обслуживание Транспортировка материалов
Национальный институт производственной психологии США предлагает использовать следующие показатели личностно-деловых качеств: 1. Физические характеристики – здоровье, внешний вид, манеры. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Список требований к претендентам оцениваемых фирмой «Хьюллет-Паккард» 1. Техническая компетентность 2. Качество работы 3. Продуктивность (умение использовать выделенные ресурсы) 4. Ответственность, надежность 5. Работа в коллективе 6. Способность к суждениям 7. Понимание требований потребителя 8. Инициатива 9. Рабочая обстановка, техника безопасности 10. Гибкость 11. Планирование и координация работ Руководитель, как правило, хорошо знает, зачем он нанимает человека.

Поэтому, встретившись с кандидатом, руководитель пытается понять, подходит ли он для данной роли.

Сделать это оказывается очень трудно.

Трудности у руководителя возникают отчасти потому, что предназначение должности еще недостаточный критерий для оценки кандидата. От понимания того, зачем вам нужен работник, надо перейти к пониманию того, какой работник вам нужен, иными словами, составить его профиль, т. е. описать задачи человека в данной должности и те поведенческие умения и навыки, которые обеспечивают решение этих задач.

Казалось бы, несложно ответить на вопрос, каким должен быть работник.

Каждый руководитель, подумав, опишет нужные качества работника. Но здесь необходимы специальные знания и системный подход, иначе ошибок не избежать: может составляться либо слишком идеальный профиль, либо слишком противоречивый. У руководителя, решившего подойти к оценке кандидатов основательно и составить описание нужных качеств работника, есть три возможности: · найти готовый профиль профессионально необходимых качеств для данной должности · использовать профессионального консультанта для работы над профилем · составить такой профиль самому или с помощью своих сотрудников Что касается готовых профилей, сейчас многие психологи предлагают руководителям протестировать их работников или кандидатов на должности в организации, иногда это очень полезно. И все же, прежде чем тестировать, стоит поинтересоваться: что конкретно этот тест проверяет; кто изготовил его, кто и как проверил, что он измеряет именно то, на что претендует. Если вы решили изготовить профиль сами, нужно учитывать следующие пять групп факторов, определяющих требования к работнику [14] : 5. СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ. В крупных западных компаниях на каждую должность существует так называемый “ job description ” , примерный аналог таких наших понятий, как должностные обязанности, описание рабочего места.

Одинаковое название должности вовсе не означает одно и то же содержание работы. Так, один руководитель ожидает от своего главного бухгалтера подготовки всех видов отчетности для налоговых и прочих контролирующих организаций, другой руководитель ожидает, что главный бухгалтер правильно перераспределит обязанности в бухгалтерии и наладит контроль за работой бухгалтеров. 6. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА. Очень важно учитывать этот фактор, поскольку разные организационные культуры формируют разные требования к одной и той же должности. В одной организации могут быть расписаны права и обязанности каждого сотрудника, никто никогда не общается через голову непосредственного начальника. В другой организации ценятся мобильность, гибкость и творческий подход.

Работник не имеет четкого перечня обязанностей, определены только задачи. 7. ЗАДАЧИ И СРЕДА. Одна организация планирует расширение, другая сокращение. Обеим организациям нужен коммерческий директор, но требования к нему будут разные. 8. ЛИЧНОСТЬ ПЕРВОГО ЛИЦА. Руководитель со своим характером, со своими достоинствами и недостатками также является фактором, определяющим требования к кандидату 9. КОМАНДА. Новый сотрудник должен вписаться в команду своих коллег, равных ему по уровню и тех, кем ему придется руководить.

Должен ли он будет принять нормы, бытующие в группе, или вы ждете, что он поможет их изменить? Схема анализа содержания работы и разработки требований к претендентам на замещение вакантной должности:

Банк вариантов признаков
Содержание и характер работы
Перечень требований (с оценкой значимости) к кандидату на замещение вакантной должности
2. Анализ источников организации найма. Когда организации необходимо принять новых работников, появляется два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией). Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала:
Преимущества привлечения Недостатки привлечения
Внутренние источники привлечения персонала
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве). Низкие затраты на привлечение кадров.

Претендентов на должность хорошо знают в организации.

Претендент на должность знает данную организацию.

Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.

Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики.

Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.

Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.

Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на другую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров.

Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.

Ограничение возможности для выбора кадров.

Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.

Появление панибратства при решении деловых вопросов, т.к. только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.

Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.

Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, т.к. автоматически преемником является заместитель руководителя.

Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.

Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения персонала
Более широкие возможности выбора.

Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.

Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.

Более высокие затраты на привлечение кадров.

Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует текучести кадров.

Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.

Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.

Плохое знание организации Длительный период адаптации Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

Нового работника плохо знают в организации.

Набор персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом.

Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора. В этом отношении «философия отбора персонала» на американских фирмах отличается от философии современной японской системы управления. В известном смысле в японских фирмах. «организацию приспосабливают к человеку». При отборе работников в меньшей степени, чем в США, обращают внимание на специальные знания, навыки и практический опыт, необходимый для немедленного вхождения в должность, сосредотачивая внимание на личностном потенциале и качестве образования.

Объясняется это тем, что японский рабочий или служащий принимается в организацию, как правило, на очень длительный срок. Даже выпускники лучших вузов в Японии первоначально зачисляются на рядовые должности.

Специальное обучение в части приобретения конкретных производственных навыков и опыта происходит на самой фирме. Отбор в высшее и среднее звено управления также проводится преимущественно из работников самой фирмы и с учетом принципа старшинства. Вся система работы с кадрами в крупных фирмах приспособлена к «пожизненному найму». При всей перспективности японской модели очевидно, что за редким исключением она не может быть рекомендована и реализована в нынешней ситуации экономического кризиса и неопределенности условий хозяйственной деятельности российских организаций. Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): · Справочники-списки ищущих работу · Люди ,случайно зашедшие в поисках работы · Объявления в газетах · Местные школы · Служба по трудоустройству · Частные агентства по найму · Специальные собрания-сборы заинтересованных лиц · Колледжи и университеты · Объявления в специальных публикациях · Профессиональные общества · Объявления по радио и телевидению · Фирмы поиска · Профсоюзы.

Результаты опроса 300 менеджеров различных отраслей промышленности США:

Наименование источника найма Удельный вес, в %
Рекомендации друзей и родственников 24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала 23
Объявления, реклама 21
Различные источники внутри компании 13
Инициативные письма-обращения о приеме 7
Инициативные звонки по телефону в компании 7
Прочие 5
Всего 100
В России наибольшее распространение получили следующие источники найма: · Люди, случайно зашедшие в поисках работы · Объявления в газетах · Средние школы, техникумы и вузы · Службы по трудоустройству · Частные агентства по найму · Объявления по радио и телевидению · Профсоюзы Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых сотрудников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма.

Длительные или частые сверхурочные приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Для удовлетворения потребности организации во временном найме существует система кадрового лизинга.

Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания.

Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, сто организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе.

Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы.

Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации.

Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.

Источники набора кандидатов различны по уровням затрат и по эффективности. В данной таблице приведены результаты исследования, проведенного в США:

Наименование источника найма: Удельный вес принятия предложений на работу:
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы 58
Публикация объявлений 40
Различные агентства 32
Прямое распределение в колледжах 13
Внутри компании 65
Лица, случайно зашедшие в поисках работы 57
Справочники-списки ищущих работу 82
Организация может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей приносит (т.е. число принятия работников). Другим аспектом работ по набору, также подвергаемым оценке, может стать так называемое «качество набора», т.е. примерная оценка уровня приглашаемых и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом: КН = (РК + ПР + ОР) : Ч, где КН – качество набранных работников, % РК – усредненный суммарный рейтинг качества выполняемой работы набранными работниками ПР – процент новых работников, продвинувшихся по службе в течение одного года ОР – процент новых работников, оставшихся работать по прошествии одного года Ч – общее число показателей, учтенных при расчете.

Многие владельцы отечественных бирж давно осознали, что без менеджеров высокого класса они вряд ли могут соперничать с зарубежными конкурентами [13] . Однако процесс выбора агентства по подбору кадров и работа с ним требуют навыков и знаний.

Каковы же основные ошибки в этой работе? Прежде всего - неверный выбор агентства по подбору персонала. В погоне за дешевизной бизнесмены выбирают агентства, которые не могут предоставить заказчику качественные услуги.

Рекрутинговый бизнес - это не производство, здесь нельзя или почти нельзя за счет снижения издержек понизить цены на услуги. Даже при подборе самых заурядных специалистов нельзя рассчитывать больше чем на 2-2,5% скидок от базовой ставки кадрового агентства. А базовая ставка практически одинакова во всем мире и равна минимум 20% годового фонда оплаты труда подбираемого специалиста. Если кадровое агентство предлагает более низкие цены, значит оно экономит либо на зарплате сотрудников, либо на этапах технологического процесса, что не может не сказаться на качестве услуг. Для качественного подбора персонала рекрутер должен владеть максимумом информации, зачастую весьма конфиденциальной, о фирме-заказчике. Ведь он подбирает специалиста для работы в совершенно конкретной компании.

Только при первичном собеседовании рекрутеры обычно задают клиенту около 40 вопросов общего плана - от организационной структуры до праздников, отмечаемых на фирме. с течением времени между агентством и заказчиком устанавливаются доверительные отношения, позволяющие решать конфиденциальные задачи.

Большинство ведущих западных компаний крайне редко отказываются от услуг однажды выбранного агентства.

Российские компании часто не желают сообщать необходимую информацию не только о фирме, но и о вакансии.

Обычно заказчик ссылается на отсутствие времени для беседы либо на конфиденциальность информации.

Причем часто секретным является уровень зарплаты подбираемого специалиста.

Сложности возникают также, когда заказчик формулирует требования к кандидату по принципу 'чего хотелось бы'. При этом не принимаются во внимание ограничения, обусловленные потолком в зарплате, статусом компании, уровнем корпоративной культуры и т. д. Между тем почти невозможно найти блестящего финансового директора со свободным английским, с дипломом, полученным на Западе, имеющего опыт работы в финансовых институтах Запада, для фирмы, где первый вице-президент говорит на языке 'братвы'. Это вообще актуальная для российских компаний проблема, когда существующая корпоративная культура тормозит экономическое развитие фирмы.

Западные менеджеры имеют тома нормативных документов, в которых прописаны должностные обязанности любого специалиста. Они могут взять финансового менеджера из фирмы-конкурента, и ему не надо будет сообщать должностные обязанности - они идентичны таковым на предыдущем месте работы. У нас каждый руководитель имеет свои представления о функциях работника.

Однако, когда рекрутер начинает уточнять должностные обязанности, это ужасно раздражает заказчика.[13] 3. Набор персонала как создание резерва потенциальных кандидатов Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным.

Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Некоторые организации приглашают население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций предпочитает проводить набор в основном внутри своей организации.

Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.

Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашение квалифицированных работников.

Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны.

Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых. Одна из основных проблем при наборе служащих связана с желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания.

Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны.

Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров. 4. Отбор персонала как отбор лучших из резерва, созданного при наборе После предварительного отбора кандидатов нужно собрать как можно больше информации об этих специалистах. Эта информация, как показывает практика, позволяет сразу же отсеять до 80% претендентов, а для оставшихся подобрать наиболее подходящие методы дальнейшей проверки.

Кстати, ни одна западная фирма не возьмет на работу специалиста, допустившего хотя бы одну неточность в автобиографии и резюме [8] . Умение нанимать на работу подходящих людей — один из величайших талантов, которыми может обладать менеджер. По мнению теоретика менеджмента и (кстати!) известного американского бизнесмена Харви Маккея, характеристикам доверять нельзя, а претендент, естественно, всегда старается показать «товар лицом» (если он это делает умело, им стоит заинтересоваться!), поэтому огромное значение приобретает способность разбираться в людях. С методикой Маккея можно и не согласиться, но принять ее к сведению и почерпнуть кое-что для себя стоит. А последовательность этапов отбора персонала зависит в основном от специфики деятельности фирмы.

Ступени процесса отбора.

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры.

Естественно, что большинство предприятий используют не все ступени – все зависит от характера вакансии. В приложении 2 представлена схема процедуры процесса отбора, в приложении 3 - результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Чаще всего с кандидатом беседует специалист отдела кадров. При этом на предприятиях применяются некоторые общие правила беседы, направленные на выяснение, например, образования претендента, оценку его внешнего вида и определяющих личных качеств.

Ступень 2. Заявление бланка анкеты и автобиографической анкеты.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

Ступень 3. Беседа по найму. Цель беседы по найму – рассмотрение заявителя на предмет принятия на работу.

Происходит обмен информацией в форме вопросов и ответов. Лучше всего заранее подготовить список вопросов, в дальнейшем можно от списка отклоняться, а можно идти строго по списку. В приложении 4 приведен пример бланка для проведения беседы по найму.

Ступень 4. Тесты по найму. Это один из тех методов, которые облегчают принятие решения по отбору. Тест – средство, которое измеряет какой-либо показатель человека.

Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей или склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Примерами таких тестов могут быть тест на вождения (для водителя), стандартные тесты по машинописи и стенографии (для секретаря), тест на психомоторные способности, тесты личных качеств и т.д.

Ступень 5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявлений о приеме на работу кандидаты могут предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Их желательно проверить. Это может стать одним из наиболее объективных типов информации для предсказания будущего поведения заявителя на рабочем месте.

Ступень 6. Медицинский осмотр.

Причины для проведения медицинского обследования следующие: - - - Работники отделов кадров анализирует эффективность методов отбора, используя так называемый коэффициент отбора: Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность с помощью оценки требуемых качеств.

Кандидат, в наивысшей степени обладающий всеми необходимыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по управлению персоналом). В функции менеджеров по управлению персоналом входят: · Выбор критериев отбора · Утверждение критериев отбора · Отборочная беседа · Работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным · Беседа по поводу принятия на работу · Проведение тестов · Конечное решение при отборе В приложении 4 представлена общая схема найма специалиста в организацию Руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе.

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными.

Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов. К наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе кандидата на вакантную должность относятся испытания, собеседования и центры оценки. В приложении 5 показана таблица зависимости эффекивности выбранного метода оценки и отбора персонала от оцениваемых качест претендента. ИСПЫТАНИЯ. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы.

Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации. ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ. Центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы – предшественника ЦРУ. « AT&T » была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников.

Сегодня многие крупные фирмы, такие, как « General Electric », « IBM », используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. [5] . В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д.

Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего.

Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов.

Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями. СОБЕСЕДОВАНИЯ. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования.

Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Кандидат в фирму Маккея проходит от 5 до 30 собеседований, а сам отбор осуществляется в 10 этапов: 1. Собеседование с кадровиком, хорошо знающим нужды фирмы и имеющим возможность сразу же отказать некоторым претендентам. 2. Повторное собеседование с администраторами фирмы, чтобы проверить степень способностей человека. 3. Получасовая беседа с руководителем фирмы, который рассказывает о ней, следя при этом за реакцией претендента. Цель этого этапа — выявить степень заинтересованности соискателя. 4. Повторная получасовая беседа с руководителем фирмы, но уже по телефону, помогающая проверить, умеет ли претендент правильно и доходчиво излагать свои мысли и убеждать других заочно. 5. Наведение справок о кандидате. 6. Беседа в присутствии членов семьи. 7. Общение с кандидатом в неформальной обстановке. 8. Направление кандидата на беседу с конкурентами, с которыми существует договоренность о подобной «взаимопомощи». 9. Беседа со специалистом высшего класса в данной области деятельности. 10. Встреча с психологом и тестирование.

Собеседование как метод подбора персонала:

PRIVATE Слабые стороны Сильные стороны
1. У проводящего собеседование, как правило, есть стереотипное представление о «хорошем» претенденте. Такое представление пытаются примерить к опрашиваемым, не оценивая при этом их реальные достоинства 1. Личный контакт с претендентом, позволяющий составить первое впечатление о его возможностях, которое далеко не всегда бывает обманчивым
2. Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования и в дальнейшем мешает объективной оценке качеств претендента 2. При личном контакте можно оценить не только то, что отвечает претендент на поставленные вопросы, но и как он отвечает (скорость реакции, склонность «выкручиваться» при ответе на неприятные вопросы или же молча уклоняться от ответов и т. п.)
3. На проводящих собеседование большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная информация о претенденте (хорошее воспринимается как должное, а негативное — как преступление) 3. В отличие от тестов, предполагающих выбор ответов из ограниченного количества жестко заданных вариантов, при собеседовании можно выявить способность претендента мыслить нестандартно, находить свой, особый подход при решении проблем
4. Часто причиной предубежденного отношения становится внешний вид претендента («слишком красив, вызывающе одет» или наоборот: «невзрачен») 4. Только при личном контакте в полной мере «срабатывает» такой важный фактор, как интуиция руководителя
5. Проводящие собеседование ищут подтверждения своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось. Ясно, что в этом случае выбор — дело вкуса, предпочтений 5. Собеседование требует значительно меньших затрат времени, чем, например, тестирование
Лицо, проводящее собеседование должно быть ознакомлено с методами обеспечения результативного общения. ( Файл прилагается на дискете). Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы.

Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании. После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования. После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров.

Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Важную роль при собеседовании играет эмоциональное восприятие претендента.

Первое впечатление о претенденте зачастую складывается именно на эмоциональном уровне: «нравится — не нравится». Чаще всего нам нравятся люди, похожие на нас, и это нередко приводит к несправедливому решению. Кроме того, на мнение эксперта о соответствии кандидата предлагаемой работе существенное влияние оказывает физическая привлекательность претендента. Люди с хорошими внешними данными часто считаются социально более желательными, удачливыми, с большей перспективой добиться успеха в работе и сделать карьеру. Этот стереотип «красивости» довольно устойчив и распространяется как на женщин, так и на мужчин.

Однако возможна и другая ситуация. Не секрет, что некоторые руководители представляют себе идеальных подчиненных в виде этакой «серой безликой массы», «винтиков», лишенных какой-либо индивидуальности, в том числе и внешней. Это еще один стереотип — «дурнушка, зато трудяга». Однако если собеседование проводит профессионал, он не допустит, чтобы его эмоции отразились на принятии решения.

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода.

Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе. О чем нужно обязательно спросить претендента? Образование, квалификация, предыдущая работа - получить информацию об этом нетрудно. Но есть задача и посложнее. Не можете же вы, в самом деле, задавать такие вопросы: «Вы умны?», или «Продемонстрируйте мне ваши способности», или «Каковы ваши профессиональные возможности?». Да и вряд ли ответы были бы объективными... Об этих параметрах личности приходится судить по общему кругозору, поведению во время собеседования, интересам и т. п. И не забудьте во время собеседования узнать, какое у человека хобби, как он предпочитает проводить свободное время. В противном случае вы лишите себя обширных источников информации о претенденте.

Добровольно ли он выбрал свою специальность? Какие виды деятельности по-настоящему интересуют его? Энергичен ли? Были ли у него обязанности, которыми он должен был заниматься вне служебного времени? Могут ли внешние интересы помешать работе? Общителен ли он? С людьми каких типов может ладить и являются ли люди, работающие в вашем коллективе, именно такими? В приложении 6 приведен перечень целевых вопросов для интервью, рекомендованных Андреем Лавриновичем, одним из крупных специалистов по отбору и оценке кадров, на сайте «Управление персоналом». Диана Трейси в своей статье «Как нанимать на работу» советует обратить особое внимание на следующие моменты: - Сменил слишком много мест работы.

Больше чем одно место работы в год - такое прошлое должно немедленно включить у вас в голове сигнал тревоги. Вам следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте по меньшей мере два-три года. - Красочные описания собственных достижений.

Попытайтесь убедиться в ходе собеседования, что это не явные преувеличения. - Туманно сформулированные должности.

Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что и в вашей. - Предыдущая зарплата.

Зарплата, вероятно, представляет собой более точный индикатор степени ответственности, чем должность. Хотя в различных отраслях промышленности практикуются различные уровни вознаграждения. [12] АНАЛИЗ ПОЧЕРКА Дополнительные сведения об эмоционально-волевых и других качествах кандидата можно почерпнуть из анализа его почерка (графология...), хотя при использовании шариковых ручек многие нюансы данной информации в общем-то теряются. Не мешает, впрочем, знать, что: - если поля письма слева больше, чем справа, то писавший дружелюбен к адресату, и на его психику ничего не давит; - если поля письма справа больше, чем слева - это послание для него лишь пустая формальность; - если левое поле книзу расширяется, письмо писалось в напряженной обстановке, возможно при ограничении во времени или с внутренним желанием скрыть реальное положение вещей; - строки уходящие заметно вверх отмечают явно повышенное настроение пишущего, а направленные вниз - пониженное; - хаотическое изменение величины букв сообщает о нервозности; - личная подпись после приятных событий всегда крупнее, чем после неприятных. КОМПЬЮТЕРНОЕ ТЕСТИРОВАНИЕ Тестирование с целью выбора подходящих людей для определенных целей использовалось на протяжении долгого времени.

Сегодня этот метод выбора наилучшего из кандидатов для заполнения вакантной должности становится наиболее популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного выбора и все дороже становятся ошибки. При тестировании выполнение заданий и ответы на вопросы осуществляются кандидатом, после чего компьютер обрабатывает полученную информацию, производит все необходимые расчеты и выдает результат.

Применяемые при приеме на работу тесты предназначены для того, чтобы получить психологический портрет кандидата, оценить его способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют оценивать кандидатов между собой или с эталонными, то есть идеальным, кандидатом. Как правило, тесты разработаны психологами, но чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

Иногда под тестом понимают такое испытание, отличительными чертами которого являются фиксированность времени выполнения и единственность правильности ответа. Такой тест предназначен для определения уровня развития интеллекта и других способностей и навыков.

Особой разновидностью тестов являются опросники. С их помощью оценивают свойства личности или интересы. Ответ характеризует отвечающего.

Опросники используют для определения склонности к тому или иному виду деятельности, например нравится ли данному человеку работать в коллективе, есть ли у него артистические склонности и т.п.

Эффеективно применять опросники в целях профориентации.

Обычно и то, и другое называют тестами. При приеме на работу обычно используют три типа тестов: на профессиональные знания и навыки ; на уровень развития интеллекта и других способностей ; на наличие и степень проявления определенных личностных качеств.

Квалификационные тесты для оценки уровня профессиональных знаний и навыков позволяют провести отсев и первоначальное ранжтрование кандидатов.

Многие организации разрабатывают свои тесты. Это позволяет, во-первых, повысить их надежност за счет недоступности для предварительного ознакомления и , во вторых, учесть специфические особенности данной организации и данных должностей.

Личностные характеристики и психологические портреты имеют вспомогательный характер при выборе кандидата, но некоторые должности заведомо требуют определенных черт характера.

Например, тот, кто приветствует публику, должен быть жизнерадостным, иметь живой характер и заразительное дружелюбие.

Большое значение имеет психологическа совместимость в коллективе, особенно когда люди должны работать в тесном контакте или находиться длительное время вместе.

Личностные тесты не часто применяются за рубежом при приеме на работу по следующим причинам: Во-первых, существуют довольно жесткие законы против любой дискриминации и против попыток вторгаться в личную жизнь.

Например, попытки использовать графологию для определния характера при приеме на работу во многих странах признаны незаконными; во-вторых, опросники недостаточно надежны.

Элементарно можно скрыть склонность к алкоголю или нежелание вставать по утрам.

Неглупый человек легко сообразит, какой из ответов более благоприятен для получения данной работы, и даст соответствующий ответ, который далек от истины. [6] Часто применяемые тесты при приеме на работу

Наименование теста Краткое описание
Комплексные тесты оценки личности
Тест опросник 16ЛФ ( адаптация опросника Кеттела) 105 вопросов Оценка выраженности 16 личностных черт, прпедложенных Кеттелом в качестве модели структуры личноссти: доброжелательность, интеллект, эмоциональная устойчивость, доминантность, беспечность, моральная нормативность и др.

Оценка каждой из черт производится по стандаризированной 10-бальной шкале.

Тесты профориентации и профпригодности
Личностный опросник ( вариант теста MMPI в адаптпции Воробьева) 556 вопросов Оценка соответствия психологических особенностей личности профессиограммам более чем по 60 видам деятельности.
Тесты исследования интеллекта
Интелектуально-структурный тест Амтхауэра. 180 вопросов Определение уровня и структуры интеллекта по 9 составляющим ( лингвистического и математического мышления, пространственного воображения, памяти и проч.). Развитие интеллектуальных навыков.
Тест Айзенка по определению IQ Определение стандартизированного коэффициента интеллекта по 5-и общим и 3 специализированным субтестам
Специальные тесты
Цветовой тест Люшера Диагностика психофизического состояния личности и выдача кратких характеристик, которые могут быть использованы для построения психологического портрета
Тесты межличностных отношений
Тест-опросник Т.Лири ( диагностика межличностных отношений) 512 вопросов Оценк взаимодействия личности с окружающими ( по 8 составляющим), формирование идеальных образов «я» и ближайшего окружения.

Выявление внутренних конфликтов, связанных с самореализацией личности.

Сборник психологических тестов, применяемых при отборе персонала прилагается к данной работе на дискете. 6. « H ead hunting». Методы вербовки редких специалистов В современных условиях обостряющейся конкурентной борьбы многие организации встают перед необходимостью привлечения специалистов владеющих высокоценной информацией в области сверхновых технологий, имеющих связи в определенных кругах или работающих в фирмах - конкурентах.

Принципы и методы подбора таких кандидатур будут несколько отличаться от стандартных. Общая схема работы по привлечению специалистов высшего класса:

Поиск специалиста
Тестирование кандидата
Методы выявления кандидата и его разработки.

Составление досье и предварительная оценка

Методы проверки
Методы удержания
Методы эффективного общения и методы целенаправленного воздействия
Установление контакта и вербовка
Привлечение к работе
Методы поиска и вербовки специалистов Уровень, занимаемый специалистом на прежнем месте работы может быть: - высшим (человек из руководящего звена, принимающий непосредственное участие в выработке важных решений); - средним (лица, имеющие доступ к устной или задокументированной информации); - вспомогательным (кадры, не имеющие отношения к данной структуре, но способные оказывать некоторое содействие). Ясно, что чем выше был уровень человека на прежнем месте работы, тем шире у него возможности, и тем большую ценность он представляет.

Качественная вербовка подразумевает следующие последовательные этапы работы с объектом: - выявление; - разработка; - оценка; - привлечение; - проверка; - направление деятельности; - удержание: Выявление кандидата Выбирая подходящий объект (кандидата на вербовку) прорабатывают два направления: - тщательно выискивается полезный по информированности (или другим своим возможностям) человек, а потом уж намечаются подходы к нему; - обстоятельно рассматривается определенный контингент людей и оттуда отбирается наиболее лицо.

Первую привлекающую к кандидату внимание информацию получают: - от его друзей и знакомых; - в ходе непосредственного общения; - наблюдая за его действиями и поступками; - по опубликованным (его или о нем) статьям, письмам, докладам... Разработка кандидата На этом этапе производится тщательное изучение выбранного человека, доскональная проверка его индивидуальных способностей и возможностей. Вся получаемая информация вносится в формализированное досье, данные из коего используются для: - вербовки объекта: - предсказания действий объекта; - психологической и физической нейтрализации объекта.

Предварительное изучение Для начала, по возможности, собирают о человеке.

Характерными источниками такой информации могут служить: - всевозможные официальные бумаги и документы (личные дела, трудовые книжки, архивы, автобиографии, домовые книги, медицинские и прочие учетные карточки, обнародованные (им или о нем) статьи и упоминания...); - случайно или специально перехваченные телефонные (и прочие...) разговоры; скрытное наружное наблюдение, видеосъемка и фотографирование; - контактеры (люди из круга общения объекта). Собрав и проанализировав данные о кандидате из разнообразных доступных источников, можно переходить к следующему этапу: разработке данного объекта при прямом общении. Сюда входит: - установление контакта (завязывание знакомства); - углубление контакта (подготовка почвы); - тестирование (углубление досье); - оценка (перспективность вербовки). Установление контакта Обретение знакомства связано с созданием благоприятных ситуаций, многие из коих могут возникать совершенно случайно, и здесь главное - не упустить подходящего момента.

Оптимальные варианты знакомства по своей сути зависят от профессии, пола, возраста, национальности, социального положения, культурного уровня, характера, привычек и всех прочих индивидуальных особенностей человека, а кроме того от его настроения, места действия, окружающей обстановки и иных в различной степени влияющих факторов.

Углубление контакта Выбор соответствующей техники обусловливается тонким пониманием психологии объекта в сочетании с возникшей ситуацией.

Тщательная очная разработка объекта подразумевает постоянные контакты с ним, облегчить которые поможет знание психологических приемов.

Техника тестирования В ходе личного общения и специально созданных ситуаций осуществляется распознавание взглядов объекта, его возможностей, слабостей, склонностей, ценностей, побуждений, способностей, психофизических и интеллектуальных качеств... То, что конкретно надо узнать, определяется целью вербовки и ориентируется на унифицированную таблицу досье.

Всестороннее просвечивание объекта лучше всего производить по определенной схеме, следуя которой намечают и реализуют некую зондирующую акцию, отслеживают реакцию на нее, делают вывод и на основе этого вывода выполняют проверочное тестирование. Перед основным зондированием следует провести предварительное, проясняющее индивидуальные особенности реагирования человека на значимую для него информацию.

Выполняя тестирование, составляют четырехзвенную таблицу ('акция', 'реакция объекта', 'вывод', 'примечание'), в первую графу которой ('акция') вносят темы намечаемых. Все последующие столбцы заполняют по мере проведения целевого зондирования, причем в графе 'примечания' регистрируют те внешние условия, которые могли повлиять на результаты наблюдения.

Готовясь к проведению тестирования, надо: - определить место, и в соответствии с ним, - цель, тему и метод зондажа; - подобрать зондирующую информацию: - выбрать стиль и тактику (порядок и способ) предъявления этой информации; В ходе наблюдения отслеживают: - невербальное поведение (мимику, обмен взглядами, все движения тела, жесты...); - паралингвистическое поведение (тон и тембр голоса, паузы в речи...); - лингвистическое поведение (слова, синтаксис); - перемещения в пространстве.

Основное правило тестирования гласит: 'Больше наблюдательности - и меньше предубеждений'. Степень грубости зондажа (плавное вплетение в нить беседы, резкость факта...) согласуется с сообразительностью объекта, его личностной чувствительностью и ситуацией.

Отношение тестирующего к основной теме зондирования должно быть достаточно нейтральным, чтобы в случае резко отрицательной реакции можно было подыграть объекту или без ущерба для себя перейти на другую тему.

Проводя тестирование следует учитывать, что: - декларируемые установки людей мало связаны с их невербальным поведением (говорят одно, а делают другое...); - эмоции, вызванные заочной оценкой ситуации, нередко бывают сильнее, чем возникающие при реальном контакте с такой ситуацией; - человек быстрый, смелый и реактивный в беседе может оказаться совершенно иным в критической ситуации; - человек вольно или невольно раскрывается говоря о себе; - собеседник познается в споре; - 'ни в чем так не проявляется характер людей как в том, что они находят смешным'; - 'манера смеяться является самым хорошим показателем характера человека'; - разговоры на отвлеченную тему позволяют определить интеллект, сметливость, ловкость, реакцию собеседника; - чтобы понять симпатии и антипатии объекта, области приемлемого для него и определяющие мотивации, не мешает прояснить его отношение к различным историческим и литературным личностям; - чем жестче стереотип, тем большую эмоцию вызывает любая попытка подвергнуть его сомнению; - ответная реакция на утверждение всегда содержит больше информации, чем ответ на точно сформулированный вопрос; - перемена (ухудшение) погоды зачастую вызывает апатию и замедление реакции; - не следует принимать молчание за внимание; это может быть погруженность в собственные мысли; - когда процесс понимания идет слишком уж гладко, есть все основания не доверять такому пониманию; - характерной ошибкой наблюдающих является мнение о якобы существующей взаимосвязи некоторых (чем выше агрессивность - тем более энергичность...) совершенно различных качеств; - человеку свойственно преувеличивать информационную ценность событий подтверждающих его гипотезу и недооценивать информацию, заключающуюся в противоречащих ей фактах; - тревожный человек охотнее обсуждает свои слабости и недостатки, чем нетревожный; тревожность же обычно проявляется в таком поведении, которое можно назвать чрезмерной чувствительностью к раздражителям; - плохо сформулированный вопрос может насторожить собеседника; - следует помнить, что визави 'слышит' и понимает намного меньше, чем хочет показать; - стоит индивиду в чем-то проявить себя лидером, как на него и в других ситуациях будут смотреть как на лидера; - все общительные и живые люди предпочитают устную речь, а сосредоточенные в себе, стеснительные и застенчивые - письменную: - если поведение партнера строго фиксировано правилами, авторитетами или другими источниками, то субъект не слишком восприимчив к его позиции и не пытается представить себя в лучшем свете; когда поведение партнера кажется свободным, то обычно наблюдается противоположный эффект; - люди с сильным самоуважением ведут себя независимо по отношению к своей 'репутации', хотя несколько ориентируются на нее; люди с низким самоуважением следуют своей 'репутации'; - индивиды могут быть самими собой лишь в составе небольших, поддающихся их пониманию групп; - поведение человека чаще всего меняется на публике по сравнению с поведением в одиночестве; оно также изменяется в зависимости от аудитории. Это связано с тем, что любой человек заинтересован во впечатлении, производимом на окружающих и задействует при этом одну из двух существующих стратегий: - 'ублажающую' (подстраиваясь к аудитории); - 'самоутверждающую' (подкрепляя свое 'Я' и пытаясь произвести хорошее впечатление за счет качеств, входящих в идеальное 'Я'): Наряду с оценкой поведения объекта при персональном общении, следует проанализировать его действия в самых различных созданных (трюки) и самопроизвольных (жизнь) ситуациях. Делая это учитывают, что: - более легко проявляют характер в привычных ситуациях; - о конкретном свойстве темперамента довольно точно говорит отслеживание его в наиболее трудных для выказывания условиях; - сталкиваясь с трудностями, человек откровеннее выражает свои чувства; - из того, в каких конкретных обстоятельствах изучаемое лицо теряет самоконтроль и здравый смысл, можно узнать значимость для него этих обстоятельств, подлинные интересы, темперамент, привычки...; - если индивид довольно четко выполняет требования разыгрываемой им роли, это ничего не говорит о его личностных характеристиках; если он отклоняется от роли - это характеризует его.

Определенную прогностическую ценность (особенно если не было заочной разработки объекта) могут иметь его физические (рост, телосложение, волосы, глаза...) данные.

Полагаться только на них, впрочем, было бы серьезной ошибкой. Так как всякое поведение человека направляется одним или несколькими мотивами (побуждениями), каковые не всегда осознаются, очень важно распознать истинные мотивации объекта.

Следует учитывать, что мотивы обладают выраженной иерархией и бывают иной раз полярно противоположными ('борьба мотивов'...). Предсказать поступки человека только по одному из мотивов не всегда возможно.

Демонстрируемое поведение индивида определяется: - тем, что бы он хотел сделать (желаниями): - тем, что он считает нужным сделать (социальными нормами, ролевым поведением); - тем, что он обычно делает (привычками): - ожидаемыми последствиями поведения (плюсами и минусами); - разными особенностями ситуации (внешними обстоятельствами). Выявляя мотивации, учитывают: - заявления объекта (помня, впрочем, что возможна как намеренная, так и непроизвольная - в расчете на социальное одобрение - дезинформация); - все обмолвки и оговорки объекта; - возникающие у него ассоциации; - предпочтительные темы для разговора; - знания о нереализованных действиях (намерениях) объекта; - поведение объекта в конкретных ситуациях; - уровень его настойчивости при столкновении с преградой (величину прилагаемых усилий по ее преодолению); - сумму времени затрачиваемого объектом на определенные действия или разговоры; - акцентирование его внимания на конкретных факторах ситуации; - тип и интенсивность эмоциональных реакций.

Составление досье Добытую в ходе разработки человека информацию помещают в формализированное досье, заполняемое ради удобства по определенной схеме, сочетающей два основных раздела: - персонографические данные и факты из жизни, - характерные особенности личности (физические, функциональные, общие, психические и интеллектуальные). Типовой образец досье прилагается на дискете.

Представляемая в досье фактура дополняется, как правило, двумя пояснениями: - откуда взята эта информация (и, конечно, степень ее надежности), - как конкретно ее можно использовать. В утонченное досье иной раз включают специальный раздел, концентрирующий сведения, обеспечивающие оказание оптимального давления на объект в нужный момент.

Фактура, извлекаемая из досье, обычно применяется для: - вербовки объекта; - манипулирования объектом; - предвидения действий объекта; - просчитывания опасности исходящей от объекта; - нейтрализация объекта.

Тактика оценки кандидата Всесторонне изучив конкретного человека, ему дают предельно взвешенную потенциальную оценку с позиций: - вероятности его вербовки; - его возможностей; - выгод при его привлечении; - риска при его привлечении; -реальных направлений его использования. В оценке вероятности вербовки данного лица учитывают: - наличие необходимых внутренних (черты характера, слабости, пороки...) и внешних (компромат, ценимые факторы и люди...) уязвимостей; - мешающие факторы (черты характера, идейная убежденность, влияние значимых лиц, трудности прямого контакта...) и оптимальные возможности их устранения (снижение значимости, обход, переворачивание в свою пользу...); - кто, по какой причине, как и с какой эффективностью может способствовать вербовке... В оценке выгоды от привлечения (вербовки) объекта просчитывают: - полезность информации и прочего содействия, которые предполагается здесь обрести; В оценке риска вербовки объекта прикидывают: - возможности активно-негативной реакции на предложение о сотрудничестве; - насколько нежелательно 'засвечивание' личностей вербующих (помехи в их дальнейшей деятельности, 'бросание тени' на организацию...); - сколь вредно проявление интереса к конкретной теме или организации (насторожт и осложнит намеченную разработку, даст нить в активной контригре...); - степень уверенности, что объект не сообщит о попытке вербовки ; - величину лазейки, по которой могут добраться до вербующей структуры, и существующие возможности ее быстрейшего перекрывания.

Сделав анализ всех возможных плюсов и минусов от привлечения объекта к сотрудничеству и учтя потребности текущей ситуации, выносят соответствующее заключение.

Проведение вербовки Уяснив психологический портрет объекта и оценив его особенности, затруднения и устремления, обычно удается выйти на мотивы, способные склонить намеченного человека к сотрудничеству. Чаще всего побуждающими моментами при этом являются: - политические или религиозные убеждения; - стремление к власти; - романтические представления; - национализм; - тщеславие; - преувеличенное мнение о своих способностях; - месть; - материальные затруднения; - страх (компрометации, физического воздействия, за других людей...); - жадность (как черта характера); - сострадание (как черта характера); - любовь-страсть; - любовь к детям; - житейские слабости Мотивами вербовки 'заоблачных' интеллектуалов могут служить их утонченные стремления к: - тайной власти; - игре с законами; - знанию того, о чем не могут знать другие; - проникновению в тайны... Полезно знать, что любому человеку трудно преодолеть в себе: - любовь-страсть; - любовь к детям; - тщеславие; - страх... Необходимо помнить, что интенсивность проявления отдельных чувств нередко изменяется во времени и поддается некой коррекции. Сей факт желательно учитывать при отборе конкретных методов воздействия на индивида.

Вербовку можно проводить: - от имени вербующей организации ('прямая вербовка'); - без непосредственного указания, кто вербует, давая, впрочем, некую возможность что-то предполагать ('намекающая вербовка'); - под 'чужим флагом', или от имени ничем не примечательной структуры; - от имени одной организации с последующим - когда контроль уже получен - раскрытием реального хозяина ('ступенчатая вербовка.

Способы удержания Удерживать любого человека в своих рядах возможно: 1. Приличным материальным вознаграждением. 2. Взаимной помощью. 3. 'Лапшой на уши'. 4. Страхом возмездия. 5. Зомбированием.

Финансовое вознаграждение является своего рода основным фактором. Оно должно быть хорошо продуманным, заметно изменяемым (в зависимости от полезности работы) и оптимальным (чтобы не подкупили другие). Взаимопомощь подразумевает активное содействие в решении различных деловых и личностных проблем объекта.

Тактика 'лапша на уши' основывается на создании у агента впечатления о значительности его работы. Это заметно повышает самоуважение и обычно эффективнее, чем стимуляция одной лишь платой.

Зомбирование подразумевает искусственное отключение личной воли.

Осуществляется зомбирование посредством 'промывания мозгов' и 'жестким' перепрограммированием их на специфический режим работы, а также путем 'мягкого' перепрограммирования с использованием многоступенчатого гипноза. . Способы проверки В сотрудничестве с завербованным всегда есть опасность нарваться на элементарное мошенничество или 'двойную игру', в случае если данное лицо продолжает работу в фирме-конкуренте. Если Вы смогли переманить специалиста от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам.

Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы 'переманили'. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, то можно ждать неприятных сюрпризов. Для избавления от подобных неприятностей желательна систематическая гласная (детектор лжи) или негласная (дублирование, наблюдение, провокация...) проверка.

Приложение 4 Схема найма специалиста в организацию: РЫНОК ТРУДА ОРГАНИЗАЦИЯ

Специалисты, их возможности и способности
Должности, их характеристика и специальность
Схема оценки индивидуальных способностей
Описание должностей существующих или создаваемых (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)
Формирование иерархии потребностей организации в кадрах
Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации
КАНДИДАТ ДОЛЖНОСТЬ
Определение соответствия кандидатов и потребностей организации, прием специалистов, заключение контакта
7. Технология быстрого выведения новых работников на требуемый стандарт производительности труда и качества работы В российском бизнесе принято 'сквозь пальцы' смотреть на этот вопрос. Как данное воспринимается ситуация, когда для выведения работника на 'нормальный' уровень требуется в среднем 2-3 месяца. При этом работнику платится заработная плата, снисходительно рассматриваются произведенные ошибки. В американском бизнесе, который более жестко относится к данному вопросу.

Лозунг 'вышел на работу в понедельник, дай результат в понедельник' становится все более доминирующим. Это достигается с двух сторон: ужесточением процедуры отбора персонала и тотальный контроль за адаптацией работника на рабочем месте в период испытательного срока без всякого к нему снисхождения.

Хорошая программа адаптации и ориентации работника на рабочем месте включает в себя несколько элементов: она должна быть хорошо спланирована, ее содержание должно быть ясным и понятным, письменные материалы, используемые в процессе адаптации работника должны быть высокого качества, роли участников процесса адаптации должны быть строго определены.

Особое внимание должно быть уделено организации первого дня работника в фирме. Далее приводится перечень действий, который необходимо выполнить при создании и запуске программы ориентации. Здесь использован прагматичный пошаговый подход. Шаги иногда просты до абсурда, но без положения на бумагу этой 'простоты' не будет результата. Перед Вами хороший пример детализации управленческого мероприятия до планов действий, где каждый исполнитель знает, что от него хотят на выходе.

Читателю остается просто выполнить данные шаги предварительно определив исполнителей и поставив даты. [8]. 1.Определите линейных руководителей, специалистов отдела кадров, которые войдут в рабочую группу по разработке и внедрению программ ориентации. 2.Определите результаты, которые хочет достичь организация при внедрении процесса ориентации и положите их на бумагу.

Четкие формулировки результатов будут способствовать 'продаже' этой программы линейным руководителям. 3.В текстовой форме зафиксируйте связь миссии организации и программы ориентации. 4.Классифицируйте поступающих работников по группам.

Определите параметры каждой группы и требования к ориентации для каждой группы. 5.Соберите мнения по предыдущему вопросу у сотрудников, которые работают в организации 1-2 года. 6.Составьте список типовых вопросов новых работников. 7.Если Вы документируете собеседования при увольнении, проанализируйте эти материалы и подумайте в этой связи, что нужно вставить в Вашу программу ориентации. 8.Составьте список информации и действий, который необходимы в период ориентации, введения в должность и испытательного срока для нового работника.

Проведите коллективное обсуждение внутри рабочей группы. 9.Определите сроки внедрения. 10.Определите список людей непосредственно участвующих в программах ориентации. Это - представители отдела кадров, линейные руководители подразделений, более опытные работники, приглашаемые специалисты со стороны. 11.Определите виды занятий и кто их проводит. 12.Определите Ваши цели при приглашении специалистов со стороны. 13.Спланируйте экскурсии по организации, их время содержание, ответственных. 14.Разработайте и скомплектуйте письменные материалы. 15.Разработайте детально перечень действий и упражнений в процессе ориентации. 16.Детельно проработайте программу первого дня сотрудника. 17.Проработайте раздел охрана труда и техника безопасности. 18.Проработайте мероприятия связанные с семьей нового сотрудника. 19.Проработайте раздел информирования новых сотрудников о миссии, корпоративной культуре(философии ведения бизнеса, внутренних отношениях) и истории организации. 20.Подготовьте аудио и видео материалы, слайды. 21.Подготовьте материалы для координатора ориентации. 22.Подготовьте место проведения ориентации. 23.Разработайте программу менторов. 24.Разработайте формы оценки программы ориентации. 25.Проведите обучение участников программы ориентации. 26.Проведите пилотный прогон программы с недавно нанятыми сотрудниками, не проходившими ориентацию. 27.Скорректируйте программу. 28.Поблагодарите и по возможности премируйте участников рабочей группы по разработке и внедрению программы ориентации. 8. Заключение Чтобы обойти конкурентов и добиться успеха в современной рыночной экономике любое предприятие должно уделять большое внимание современным методикам подбора кандидатов на вакантные должности, а также правильной расстановке имеющихся трудовых ресурсов. Один из принципов маркетинга персонала гласит: « Нужный специалист, на нужном месте, в нужное время». Типичная ситуация для менеджера по персоналу или руководителя заключается в том, что нужен самый-самый лучший специалист, а денег на его активный поиск нет. Как быть в такой ситуации? Начать нужно с планирования. Ведь когда времени достаточно, можно в очень значительной степени оптимизировать и способы поиска, и затраты.

Процесс планирования начинается с анализа развития компании трудозатрат.

Например, если Вы видите, что рост числа клиентов Вашей компании составляет 10% в месяц, то, скорее всего, через 3 месяца Вам понадобится сотрудник отдела клиентского сервиса. И начать поиск надо именно сейчас, а не тогда, когда он был нужен 'уже вчера'. То же самое касается любого специалиста.

Необходимо анализировать объем работ, его изменение и эффективность работы имеющегося персонала.

Конечно, бывают форс-мажорные обстоятельства, когда человек внезапно сообщает о своем увольнении. Но при этом всегда есть 2 недели, которые, в соответствии с КЗОТом, увольняющийся должен отработать. Если Вы попали именно в такие обстоятельства, вполне резонно обратиться в кадровое и рекрутинговое агентство.

Именно они располагают обширной базой данных, поэтому могут представить кандидатов быстро. Стоит ли платить деньги за услуги, зависит от того, какие потери будут у компании в том случае, если необходимый специалист не будет найден в срок. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах необходимо понимать, под воздействием каких факторов они формируются. [15] Внутриорганизационные факторы: · потребности организации в персонале зависят прежде всего от стоящих перед организацией целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Так, если организация меняет стратегию - переходит к выпуску новой продукции или освоению новых рынков, то потребности как в численности, так и в квалификации рабочей силы могут существенно измениться · внутриорганизационная динамика рабочей силы - еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе, это увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. п., отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения Внешние факторы: · макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции, безработицы оказывают влияние как на стратегию компании, так и на ситуацию на рынке труда · развитие техники и технологии - специалисты по человеческим ресурсам должны заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники, технологии на потребности организации в персонале · политические изменения - влияют на положение на рынке труда через изменение законодательства Методы прогнозирования потребностей в человеческих ресурсах: 10. Экстраполяция - состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее, хотя этот метод общедоступен, но его ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. 11. Скорректированная экстраполяция - учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников: повышение производительности труда, повышение цен и т. д. 12. Экспертные оценки - основывается на использовании мнений специалистов для определения потребностей в человеческих ресурсах, такими специалистами в организации являются, например, руководители подразделений. 13. Компьютерные модели - представляют собой наборы математических формул, которые позволяют использовать информацию о динамике факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, модели дают возможность добиться наиболее точных прогнозов потребностей организации в рабочей силе. Если Вам удалось запланировать потребность за месяц и более, то лучше всего начать с беззатратных методов поиска: дать информацию в сети Интернет, обратиться в профессиональные ассоциации, соответствующие вузы и к собственной базе данных.

Интересно, что база данных, накопившаяся в компании, может быть интересна не только с точки зрения тех людей, которые уже у Вас побывали, но и как источник профессиональных рекомендаций.

Например, главный бухгалтер, который уже есть в Вашей базе, вероятно, сможет порекомендовать хорошего кассира или бухгалтера. При этом Вы получите не только информацию о человеке, ищущем работу, но и профессиональную оценку его навыков и деловых качеств.

Информация в Интернет работает очень по-разному, в зависимости от вакансии, которая Вас интересует.

Высока эффективность Интернет при поиске секретарей, программистов и специалистов по информационным технологиям.

Существуют также web-сервера, специализирующиеся на размещении вакансий на менеджерские и управленческие позиции.

Особые преимущества для беззатратных технологий сеть Интернет дает при поиске региональных представителей и наборе перонала для региональных отделений и филиалов компании.

Особый разговор о личных рекомендациях. Они бесплатны, их получение не занимает много времени, люди, пришедшие таким образом 'надежны и проверены'. Эти достоинства неоспоримы. Но, во-первых, не всегда искомый специалист входит в круг Ваших знакомых. Во-вторых, фирма, в которой слишком много знакомых грозит превратиться в плохо управляемое предприятие, в котором действуют принципы личных, а не деловых отношений.

Поэтому, когда Вы ищите кандидата среди знакомых, взвесьте все 'за' и 'против'. Очень эффективен метод 'прямого поиска'. На это, правда, необходимо довольно много времени и хорошая подготовка в технологиях. Суть метода в том, что Вы узнаете, кто Вам нужен, и напрямую предлагаете ему сменить работу, перейдя в Вашу компанию. Этот способ эффективен только тогда, когда Вы ищите редких специалистов или руководителей высшего звена. При этом желательно, чтобы условия, которые Вы можете предложить, были лучше среднерыночных.

Начать 'прямой поиск' надо с определения интересующего сегмента рынка, то есть тех компаний и уровня специалистов, которые представляют интерес. Затем необходимо выйти на контактных лиц, то есть узнать фамилии тех, кому Вы будете что-то предлагать, после чего перезвонить и, не особенно расшифровывая свои намерения, договориться о личной встрече. Самое неприятное, что тут-то может оказаться, что все усилия затрачены впустую и человек Вам не интересен. А может быть - наоборот. Тогда Вам предстоят длительные переговоры: ведь это Вы искали специалиста, а не он - Вас. Очень важно перебороть стереотип, что условия диктует работодатель: в противном случае все усилия, скорее всего, будут напрасны. Но уж если Вы достигли успеха, то нашли именно того, кто нужен, а не того, кто 'подвернулся под руку'. Метод 'прямого поиска', или head hunting, очень эффективен. Вы можете существенно повысить эффективность работы компании за привлечения действительно сильного специалиста. Хотя есть опасность: если Вы смогли переманить от конкурентов, то кто-то другой сможет сделать то же самое по отношению к Вам.

Поэтому очень важно обращать внимание на мотивацию тех, кого Вы 'переманили'. Если мотивация связана с перспективами роста, содержательной стороной работы, то Вы нашли специалиста правильно. Если он был заинтересован только увеличением зарплаты на 10% больше, чем у него было, подумайте, стоит ли брать на работу человека с сомнительной мотивацией. Но главное, о чем следует подумать до начала 'прямого поиска', это о времени, которое занимает этот метод, и о необходимости 'играть', придумывать что-то новое, версии, которые позволят добиться цели. Так что наряду с неоспоримыми достоинствами (беззатратность, высокая эффективность и другое), метод 'прямого поиска' имеет и негативные стороны.

Хорошим и относительно недорогим способом поиска персонала на вакансии среднего звена является реклама в прессе. Если у Вас есть в запасе 2-3 недели, Вы можете разместить рекламное объявление в специальных изданиях рынка труда. Важно грамотно его составить и грамотно обеспечить обратную связь, ответы на запросы заинтересовавшихся.

Издание тоже следует выбирать правильно: если Ваш сегмент - люди, находящиеся в активном поиске, следует дать рекламу в специализированную прессу. Если Вам интересны те, кто работу не ищет, но готов рассмотреть что-то хорошее, то лучше размещать объявления в неспециализированных изданиях. Как видно, способов много, но выбирать надо те, которые подходят именно Вам, учитывая затраты времени, денег, а также Ваши возможности и пожелания. С точки зрения организации на наем влияют три основных фактора: набор требований к найму, общая кадровая политика предприятия и имидж самой организации.

Способности заявителя, его взгляды и то, чему он отдает предпочтение, основанные на его предыдущем опыте работы и навязываемые ему его близкими, влияют на его двояко: в том, какие требования он предъявляет к работе, и в том, какими способами он ищет работу. На больших предприятиях набор новых работников осуществляет отдел кадров. На малых фирмах работники подобных отделов выполняют несколько функций, причем набором занимается человек, выполняющий все функции отдела, или же менеджер по управлению персоналом.

Основной целью отбора является выделение работников, которые с наибольшей степенью вероятности подойдут под стандарты результативности организации и которые будут удовлетворены и получат дальнейшее развитие своих навыков и способностей на рабочем месте. На отбор влияют факторы окружающей обстановки: частная или государственная компания, условия рынка рабочей силу и коэффициент отбора; требования профсоюзов и правительственная регламентация условий найма. Еще до начала отбора организация должна установить разумные критерии отбора своих работников.

Процесс отбора включает до 6 ступеней: - - - - - - Для кандидатов на более важные посты (определяемые высокой зарплатой и ответственностью) решение по отбору должно иметь более официальный характер и использовать более разнообразные методы отбора.

Эффективные предприятия предпочитают осуществить отбор из числа своих кадровых работников, а уже потом – рассматривать кандидатов извне. Более точные решения при отборе принимаются в случае, если менеджер по персоналу, и будущий начальник работника принимают решение в вынесении решения.

Использование большего количества методов сбора информации для принятия решения увеличивает количество результативных кандидатов.

Хорошее выполнение работы по найму персонала результируются впоследствии снижением текучести кадров, большей удовлетворенностью работников службой и, как результат, большей эффективностью предприятия.

Набрал стоящий персонал, уделил этому максимум времени и внимания, получи результат – эффективная работа персонала. Кроме того, следствием эффективной работы по набору и отбору персонала является снижение текучести кадров, следовательно, не нужно будет тратить средства на новый набор.

Приложение 2 Типичный процесс принятия решения по отбору персонала:

Кандидаты на занятие должности
Предварительная отборочная беседа
Беседа по найму
Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность
Тестирование
Проверка рекомендаций и послужного списка
Медицинский осмотр
Принятие предложения о приеме
О Т К А З
Приложение 5 При отборе кандидатов на вакантную должность используются специальные методы.

Наиболее эффективный метод в таблице отмечен как ++, часто применяемый метод + Методы оценки и отбора персонала:

Наименование оцениваемых качеств Анализ анкетных качеств Психологическое тестирование Оценочные деловые игры Квалификационное тестирование Проверка отзывов Собеседование
1. Интеллект ++ ++ +
2. Эрудиция ( общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессиональные знания и навыки + + ++ + +
4. Организаторские способности и навыки + ++ + + +
5. Коммуникативные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++
7. Здоровье и работоспособность + + + +
8. Внешний вид и манеры + ++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу в данной организации) ++
Приложение 3 Методы отбора, используемые при найме и продвижении по службе.
Процент к общему числу обследованных (всего обследовано 437 человек)
Процедуры для кандидатов извне Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка 97 67
Не имеющие схемы беседы 81 70
Тест на качество работы и навыки 75 40
Медицинский осмотр 52 8
Схематическая беседа 47 32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия 26 3
Тест на знание специфики работы 22 15
Тест на умственные способности 20 10
Бланк заявления 11 7
Тест на личные качества 9 4
Тест на физические способности 6 4
Другие 15 10
Список литературы: 1. 2. 3. 4. Человеческие ресурсы управления. / Иванцевич Дж., Лобанов А.А.– М.: Дело, 1993. 5. пер. с англ. – М.: Дело, 1997. 6. 7. скрытого наблюдения и съема информации: Практическое пособие./ Ронин Р. - OCR Палек, 1998. 8. / RAYTER INC. http://www.mindspring.com 9. Затраты минимальные - эффект максимальный. Как этого добиться при подборе персонала // С. Иванова . – «Управление персоналом» - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций , http://www. hro . ru , 2000 10. Как и о чем говорить с претендентом на работу // М. Саркисова, НПО «UBN-Консул», «Украинские + Одесские деловые новости» № №15/2000 11. Интересные вопросы для интервью // Сайт «Управление персоналом», - Инфорсер, http://www.hr.inforser.ru http://www.hr.inforser.ru 12. Как нанимать на работу // Диана Трэйси, Сайт «Ячейка кадров», 2000 13. Подбор персонала выгоднее поручить профессионалам/ / Хананашвили А., Финансовые Известия. - h ttp://www.recruiter.spb.ru http://www.recruiter.spb.ru , - 1997 14. / Столин В., Консультант директора. - N 3, h ttp://www.recruiter.spb.ru http://www.recruiter.spb.ru , 1997 15. h ttp://www.recruiter.spb.ru http://www.recruiter.spb.ru , 1996 16. Менеджер и его время // Старобинский Э.Е. , Управление персоналом. – №4, 1997 Приложение 6 ЦЕЛЕВЫЕ ВОПРОСЫ ДЛЯ ИНТЕРВЬЮ: РАССКАЖИТЕ МНЕ О ВАШЕЙ ПОСЛЕДНЕЙ (НАСТОЯЩЕЙ) РАБОТЕ Общий ориентировочный вопрос для определения дальнейшего хода интервью.

Первое впечатление о кандидате. ЧТО ВАМ БОЛЬШЕ ВСЕГО НРАВИЛОСЬ (НРАВИТСЯ) В ВАШЕЙ РАБОТЕ? То, что человеку нравится, является его сильной стороной. ЧТО ВАМ МЕНЬШЕ ВСЕГО НРАВИЛОСЬ (НРАВИТСЯ) В ВАШЕЙ РАБОТЕ? Ключевые вопросы - о том, что не нравится - указывают на слабые стороны человека. Как он ведет себя, отвечая на этот вопрос, выявляет откровенность. КАК ВЫ ПОЛУЧИЛИ РАБОТУ В __________ КОМПАНИИ? Может указывать на инициативность или поиск резервов. КАКОВЫ ВАШИ НАСТОЯЩИЕ ОБЯЗАННОСТИ? ЧТО ВЫ О НИХ ДУМАЕТЕ? Базовая информация. КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КАКОВЫ ВАШИ ОСНОВНЫЕ ДОСТИЖЕНИЯ В _______________ КОМПАНИИ? Является ли этот человек ориентированным на достижения. БЫЛИ ЛИ КАКИЕ-ТО ОШИБКИ, РАЗОЧАРОВАНИЯ ИЛИ ВЕЩИ, КОТОРЫЕ ПОЛУЧАЛИСЬ НЕ ОЧЕНЬ УДАЧНО? РАССКАЖИТЕ МНЕ О НИХ. Принимает ли он на себя ответственность за свои неудачи. КАКОЙ ЛИЧНЫЙ ПРОГРЕСС БЫЛ ДОСТИГНУТ ЗА ВРЕМЯ РАБОТЫ В ____________ КОМПАНИИ? Является ли он растущим человеком. ВОЗВРАЩАЯСЬ К ВАШЕЙ ДОЛЖНОСТИ В ____________ КОМПАНИИ, КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, ЧТО ВЫ ПОЛУЧИЛИ ОТ РАБОТЫ В ЭТОЙ КОМПАНИИ? Научился ли он чему-либо? Насколько содержательной (осмысленной) была работа? В КАКОЙ ДЕНЬ ИЗМЕНИЛАСЬ ВАША РАБОТА С ТЕХ ПОР, КАК ВЫ ВПЕРВЫЕ ПРИШЛИ В КОМПАНИЮ? Показывает ли он картину роста? ОПИШИТЕ В ОБЩИХ СЛОВАХ СЕБЯ. Каково его представление о самом себе? Может ли человек адекватно и связанно рассказать о себе. На какие качества делает упор, что рассказывает в первую очередь (наиболее приятные для него моменты), может ли рассказать о своих проблемах, не возникает ли у него чувство агрессии. КАК ВЫ СЧИТАЕТЕ, КАКИЕ У ВАС ВЫДАЮЩИЕСЯ (OUTSTANDING) КАЧЕСТВА? Уверен ли он в своих навыках? То, что описывает, считает своими сильными качествами, если не знает что сказать неуверен в себе. ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ О СВОИХ НЕДОСТАТКАХ И ЧТО НЕОБХОДИМО РАЗВИВАТЬ? Насколько реалистично он оценивает себя? КАКИЕ ЧЕРТЫ ИЛИ КАЧЕСТВА ВАМ НРАВЯТСЯ В ВАШЕМ НЕПОСРЕДСТВЕННОМ НАЧАЛЬНИКЕ? Насколько хорошо он его подает? Адекватность восприятия других людей, общая критичность, умение выделять главное, характер отношения к руководителю, способность объективно оценить человека. КАКОЙ ФАКТОР ВНЕС ОСНОВНОЙ ВКЛАД В ВАШИ УСПЕХИ К НАСТОЯЩЕМУ МОМЕНТУ? Биографические данные и личные качества. КАКОВЫ ВАШИ ДОЛГОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ? Мыслительный процесс.